必须把“聚光灯”打到管理者身上 企业才能变革成功

必需把“聚光灯”打过去，必需把专家、老板以及企业舆论的注意力，引领到管理人员身上去。笔者在早年管理变革项目中，曾多次在一两个月的变革期内遭遇过这样的责问：你们到底要把企业推向何处？管理变革到底能提高我们多少业绩？这是一家企业的几位管理人员通过一张电子邮件发过来的声音。

经过理解，这几位管理人员，都是企业有一定影响力的人物，并且基本上都是学历不低，跟随老板多年，从员工干到厂长、经理方位上的人，他们本身就不主张变革，因为这不会严重威胁到他们自身的利益。有些人甚至行径输掉劳改言：他谈他的，我做到我的，大不了走人。了解到这些情况后，笔者有了一个基本的辨别：这些人不是心里车站在企业立场上的。保健品招商网在接下来的一次管理层会议上，递交了这份电子邮件，然后针对这几个人明确提出了几个问题： 一是你们指出业绩提高多少才算合理？50%怎样？10%又怎样？你们指出我们得出的数据有依据吗？你们辨别这些数据有依据吗？既然坚称没依据，却一定要我们得出一个数据，这样的拒绝目的确有？ 二是即便第一个问题体现了你们对企业的关心，对企业变革的关心，那你们为什么在变革的继续执行上，却如期不按拒绝去做到，拒绝你们做到的流程改动和制订的表单为什么仍然并未做到？为什么还私下制止手下去做到，并且说道：“他谈他的，我做到我的”，怎么会你们不告诉，不论是我们谈的和你们做到的，都是企业花上了钱的吗？让企业花钱却又不去继续执行，这样花钱不会有效果吗？你们这叫心里关心企业吗？ 所有的管理人员听得完了上述一番话之后，都默不作声了。

此时老板车站了出来，对着管理人员说道：从今天开始，都不准讲变革的大是大非问题，这不是你们想要的事。你们的工作就是把专家们的意见确实实施好，问题和意见可以托，但要针对明确的变革措施来托，要建设性地托。

针对该企业的管理人员的心态，笔者率领他们参观了一些知名的家电企业，车间现场让他们震惊了：他们看到原本一个车间、一个工人挣钱的地方也可以这么干干净净！比他们的办公室、写字间都整洁！ 回来后的事就好办多了，脑袋中的“常识”一超越，排查立刻轰轰烈烈地做到了一起。第一，用管理变革的思想攻占企业的舆论阵地。管理变革的核心是企业文化的改建。

在变革中，新旧观念的撞击、新的旧习惯的冲突在所难免。因此，要充分利用企业报、宣传栏等形式，普遍宣导变革，表彰先进设备，竖立正气。第二，必需通过分析的奖罚手段增强管理变革的效果。

转变人的习惯，既要靠道理，更要靠“震惊”，还要靠舆论的氛围。然而，这些都是“软件”，因为他们就是指理性的、文化的角度去冲击人们的旧习惯，引领人们的新习惯。要让习惯确实地烧结下来，最后要靠长年的增强才能做，最有效地的手段就是奖与处罚。

这种奖罚应当也是分析的，做到对了有奖，希望人们之后按照对的去做到；做错了罚，警告人们下次不犯，下次应当按准确的做到。第三，首先必需让管理人员评估自己的工作，其次才能给他们输出各种科学知识。

要让企业管理人员沦为变革的主体，就必需让他们首先留意自己，留意自己的工作。所以笔者在企业的管理变革中，常常拒绝管理人员做到的第一个作业就是：自我检查。

对于自己在工作中的不良习惯展开一个自查，并且分析原因，明确提出整改措施。只不过，这里并没应用于什么高深的管理方法。

方法很非常简单，就是留意自己。第四，“震惊”他们，是转变他们的前提。对于那些顽固派当然不能采行“点破”和“强力”的方法来逼着他们走，而对于其他大多数的管理人员来说，则是因为他们仍未确实意识到改革的适当，不实在自己的工作有多大的问题，只实在这样下去还可以，所以对管理变革不解读、不因应。

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