沃尔玛：是什么魔力让它登至全球财富500强的顶峰?

1962年，一家不起眼的小杂货店经常出现在美国阿肯色州本特威尔镇。当时人们并没想起，外观平平平凡的，在50余年后不会变为了世界上仅次于的连锁零售商。

(最先的沃尔玛（市场需求面积:8000-10000平方米、已入驻78家购物中心、今年计划进20家）餐馆，1962) 它就是今天的沃尔玛，一个我们现今普遍认为的商业神话典型案例。之所以封神，也是因为其刷新无人超群的战绩： 产于在美国、墨西哥、加拿大、中国、韩国、德国和英国等10个国家; 总共开办了多达5000家商场; 员工总数逾160多万，是美国仅次于的私人雇员公司; 年销售额约2800多亿美元。

1955年，在美国《财富》杂志票选的全球500强劲企业这一榜单创办之初，沃尔玛还没问世;而在它问世之后，来势凶猛，多次打败微软公司、苹果等行业巨鳄，夺下全球500强劲这一荣耀。到底是什么样的魔力，让沃尔玛从一个农村边缘市场，渐渐登顶至全球财富500强劲的顶峰呢?归根到底，只不过在于沃尔玛从问世之初之后开始苦心经营的一套高效、先进设备的供应链管理系统。

沃尔玛只不过就是一个供应链运营公司。业内人士评价道。沃尔玛：天天平价，始终如一 天天平价，始终如一。这是沃尔玛的标语，也是沃尔玛对于零售行业最差的演绎。

(沃尔玛餐馆) 对于传统零售行业而言，要做低价并非一件更容易的事情。零售行业是一个低固定成本、较低星型成本的经营模式。要想做到低价，不能以可观的业务量来摊销固定成本，从而保持业务运转的可持续性。如果想更进一步不断扩大经营规模，还必须投放供应链基础设施建设，利用科技的手段打造出高效运转的供应链。

零售巨头（专题读者）沃尔玛也不值得注意，为了贯彻天天低价，沃尔玛严格控制了供应链每一环节的成本，在供应链基础设施的建设上，沃尔玛意味著可以算是是可怕。1983年，沃尔玛与美国休斯公司合作升空了一颗商业卫星;在此基础上，又投放了7亿美元巨资创建了目前的计算机与卫星交互式通讯系统。凭借这一套系统，沃尔玛极致解决问题了公司内部、分销中心和零售店之间信息不平面的问题。

利用卫星系统，公司内部、分销中心和零售店之间可以快捷地展开对话， 另一个平价的秘诀是缩减中间环节，沃尔玛必要从工厂进口商，构建统一订货统一分配，增加了中间的利用环节，人工成本、交流成本皆大大降低。在各分店的订货单再行汇总到总部，然后由总部专责订货，从而平摊每一单位的订货成本，享用低于的订货价。

(沃尔玛车队) 订货顺利后，由公司的车队将货送到公司的24个巨型分销中心，产品由分销中心抵达分线的时间不多达1天。沃尔玛的零售商从在计算机上班车订单到货物下架，平均值只必须2天的时间。而且，在沃尔玛总内部，每一件出售的商品都会存储在计算机里，当商品库存增加到一定的数量，计算机就不会发出信号，拒绝决定货源。

这种先进设备的库存管理方式，使沃尔玛能在第一时间掌控销售情况，及时补足存货，但是又不至于积压库存，导致库存的浪费。在这种高效的分销和内部管理系统运作之下，沃尔玛的经营成本大大降低。

但这意味着解决问题的供应链当中内部协作的一环。在企业间协作上，沃尔玛某种程度也采行了技术手段加快供应链运转。

早在80年代初，沃尔玛之后使用仅有电子化的较慢供应QR这一现代化供应链管理模式，并且将不断更新的技术带入在这一管理模式上。实质上，QR模式将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等与合作伙伴交流共享，由供应方对涉及信息和动态展开分析。在数据的基础上，再行要求什么时候、什么商品、用什么形式发送到沃尔玛。

对于沃尔玛来说，它省却了商品进口商业务，节约了库存成本，构建整个供应链的库存水平最小化，集中精力展开销售活动，最后做天天平价。而针对供应方的信息建设这一作法，实质上是沃尔玛对于企业间上下游协作的把触，从企业内到企业间，原始构建供应链管理的闭环。供应链管理：磨刀不误砍柴工 在供应链管理的方向上，沃尔玛使用了全方位的电子系统掌控、最先进设备的技术和对供应商的高效协同，从而构建供应链的高效运转。

另一方面，沃尔玛对于供应链的做到并非只在企业内，沃尔玛将供应链管理从企业内伸延到企业间。原本的企业内供应链管理就看起来一个孤岛，它可以单方面提升企业内供应链的运转效率，但这对于企业间协作而言并不奏效。

沃尔玛聪慧地让供应方参予，解决问题信息平面问题的同时提高了供应链的运转效率，构建自内而外的良性循环。磨刀不误砍柴工，这毫无疑问是对沃尔玛供应链建设和管理环节的最差这段话。然而，在这样的建设下，折射出的是沃尔玛对于经营模式的转型探寻。在供应链管理步入微利时代的零售业，想减少企业成本，提升比较利润，提高供应链管理水平早已沦为了关键。

而在沃尔玛的案例当中，沃尔玛并非意味着将提高供应链管理水平作为手段，而将其作为了企业利润来源的一部分。沃尔玛并非将供应链建设环节定位成企业的成本中心，为了平价可以不顾一切地缩减收益，而是将其视作利润中心，大大重新加入供应链基础设施的建设，提高供应链每一环节过程当中的信息化程度，从企业内伸延到企业间，最后打造出较慢运转的供应链。最后，沃尔玛的供应链管理中心沦为企业的第三利润来源，实质上就是利润中心管理模式的转变。

不易订货：让做生意更加非常简单 并不是每一家零售企业都有沃尔玛的实力与财力，能发射卫星，再行花费重金打造出计算机与卫星交互式通讯系统，构建企业高效的供应链运转。时间为我们带给了沃尔玛打造出零售帝国的关键问，也为我们带给了沃尔玛式供应链管理平台的替代式方案。在云计算时代，SaaS为零售企业们带给了更加经济、价格必要的解决方案。

利用第三方工具，融合零售企业本身实际情况，让供应链较慢运转，构建企业自内而外的供应链管理，这毫无疑问是当中尤为适合的解决方案。(国内首款移动订货电商平台不易订货) 不易订货是国内首款移动订货电商平台，包括了商品启动时、库存查阅、广告宣传返点、缴纳对账、物流查找政策公布、动态报表等全渠道业务流程的服务应用于;通过一个平台，构建企业销售全过程的电子商务化。信息网络仍然是供应链管理当中尤为关键的部分。

然而，企业间上下游协作仍然不存在着信息孤岛，缺少一个有效地的信息技术手段相连企业商业流程，让企业在网络上的做生意相关联，从而产生更大的经济效益。不易订货创始人及CEO冯颉共享道。通过不易订货，可以协助零售企业构筑专属的移动订货电商平台，切断企业与供应方之间的上下游协作。

对于供应方，它可以自律在系统上查找商品信息、订货价格以及涉及库存信息等内容，商品状态一目了然，需要重复电话、QQ、微信交流，订单证实后，可动态跟踪订单物流状态，有效地防止订单错单、漏单、拖单;企业可设置库存预警警告，在商品库存严重不足时及时补货，防止仓库的违宪欺诈。更加关键的在于，不易订货为企业与供应方之间搭起了一个信息较慢流通的平台，大大提高了企业上下游协作之间的信息能见度。同时，因过程能见度的提高，有效地打造出企业上下游之间的信息沟通往来，提高企业与供应商双方的决策速度，从而增加决策时间，增进企业较慢运转。

当我们回来头看，沃尔玛之所以能获得今日之成就，关键核心只有一点：打造出属于自己的高效供应链，并且最大限度地利用科技的力量。对于体量较小的中小企业而言，科技的发展为他们带给了都为购买商业卫星、搭起卫星交互式通讯系统以外的第二种方案讲求SaaS工具强化企业内与企业间信息的流通与传送，打造出较慢运转的供应链管理体系。而不易订货正如一个加速器，能为每一个希冀沦为沃尔玛帝国的中小企业获取火箭般的助推力量。

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